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 GERAR
PERCEPÇÃO NOS CLIENTES: UM
PASSO A MAIS DO QUE SIMPLESMENTE OUVI-lOS
Edvaldo de Farias, MSc.
Professor e Pesquisador da Universidade
Estádo de Sã
Consultor em Gestão de Negódos
e Treinamento Profissional
Sócio-Diretor da Movimento Humano
Treinamento e Desenvolvimento
Dentre os diversos mitos e receitas mágicas
disponiveis no mundo business e propostas
como panacéia da problemática
empresarial fitness, que tem-se mostrado
tão ineficaz quanto inconseqüente,
é que uma gestão do sucesso
é aquela onde a voz do cliente deve
ser o fator determinante de um negódo.
Esta postura, que submete as empresas as
vontades e modismos das pessoas, tem sido
responsável por boa parte das falêndas
e dificuldades financeiras que assistimos
em nossos dias, exatamente pelo fato de
que pessoas, seres antropologicamente desejantes
por natureza, mudam sempre e em muito maior
velocidade do que qualquer organização
é capaz de fazê-lo.
Efetivamente temos como referêndas
que respaldam estas afirmativas o fato de
que empresas triunfadoras não somente
no mercado fitness mas de uma forma bem
mais abrangente e diversificada assim perceberam
a relação com seus clientes
exatamente pelo fato de terem definido as
estratégias de negócio não
a partir das "vontades" e interesses
de seus clientes mas sim na dinâmica
das relações entre prestadores
de serviços, clientes e concorrência,
ao que chamamos de mercado. Foram e são
vencedoras, ocupando posições
de destaque diante dos concorrentes exatamente
por terem sido capazes de "perceber"
necessidades e, mais do que isso, surpreenderem
esses mesmos clientes com serviços
inovadores e que tiveram, na perspectiva
deles, a capacidade diferenciada de agregar
novos valores as suas vidas. Em slntese
produtos e serviços que geraram novas
e significativas percepções.
Lobos (1993) descrevia a capacidade de gerar
encantamento nos clientes como sendo um
fator essencial à sobrevivência
empresarial sobretudo no segmento de serviços,
deixando claro que necessidades e interesses
conhecidos já não fazem mais
parte de um contexto de inovação
mas apenas de manutenção,
ou, em outras palavras, não agregam
novos valores à relação
com clientes. Por outro lado Nóbrega
(2004) refere-se a esta relação
como sendo algo que, aos olhos dos clientes,
somente gera significado se for capaz de
acrescentar valores novos à sua vida.
Portanto é nitida a necessidade de
reinvenção do negócio
buscando comunicar novos valores que muito
mais do que atender aos clientes surpreende-os,
e portanto proporciona a eles novas sensações.
Como exemplo dessa necessidade de transcender
aos desejos dos clientes, tomemos como base
para uma ilustração os recursos
do fax e o telefone celular. Não
há registros de movimentos de pessoas
reivindicando um aparelho que propiciasse
o envio de documentos por via telefônica
nem muito menos de telefones que pudessem
acompanhar seu dono podendo ser usado em
movimento. No primeiro caso serviços
de entrega em poucas horas do tipo Sedex
eram mais do que bons e atendiam à
grande maioria das necessidades de remessas
de documentos. No segundo caso telefones
sem fio com maiores amplitudes de alcance
davam conta desta necessidade na comunicação
chamada agora de fixa. Em ambos os casos
não triunfou quem simplesmente ouviu
os clientes mas sim quem entendeu um outro
nivel de necessidades não explicitas
e sequer conhecidas por quem as detinha
e que foi, por assim dizer, surpreendido
por uma solução para um problema
que sequer tinha consciênda da existência,
ou melhor, que não tinha. O resultado
desta nova perspectiva é a explosão
dos serviços em telefonia móvel
que já nos dias de hoje, em vários
pontos do planeta, tende a superar numericamente
a telefonia fixa exatamente por ter oferecido
aquilo que não era uma necessidade:
a portabilidade e mobilidade na comunicação
de voz e dados. Em ambos os exemplos estamos
falando de algo mais sutil do que meramente
ouvir os clientes, falamos de percebê-los
em suas minúcias cotidianas.
Com isso, o que estamos tentando explicitar
é que muito mais do que ouvidos para
os desejos e necessidades declaradas pelos
clientes dos serviços em fitness
empresas triunfadoras neste segmento têm
seu foco orientado para a dinâmica
do mercado considerando-o como algo composto
por seres humanos e suas relações,
antropologicamente desejantes e portanto
insatisfeitos com o aqui e agora na mesma
medida em que são eternos idealizadores
e construtores de novos amanhãs.
Assim, auscutar a dinâmica das relações
do mercado fitness passa por desenvolver
produtos e serviços que sejam surpreendentes
e encantadores aos olhos de quem os compra,
o que significa investimentos constantes
e significativos em inovações
geradoras de novos significados e valores,
o que gera novas percepções
sobre os serviços e seus prestadores
e que somente é possivel a partir
do momento em que desenvolva-se nestas empresas
uma cultura da busca constante por conhecer
com maiores níveis de profundidade
hábitos, comportamentos, preferências
e particularidades de cada cliente, o que
é muito diferente do simples perguntar
a ele o que desejaria ter ofertado em termos
de produtos e serviços.
Seguindo este raciocínio, entendemos
que não é o cliente fitness
a pessoa mais indicada para definir o que
de novo deve ser oferecido pelos seus prestadores
de serviço, mas sim estes devem ter
como diretriz estratégica buscar
no dia-a-dia da relação identificar
demandas não atendidas, necessidades
implicitas e sobretudo lacunas na relação
que abrem espaço para uma oferta
da concorrência exatamente naquilo
que precisava ser feito mas ninguém
fazia. Um job to be done que nada mais é
senão um trabalho que reunia todas
as condições para ser feito
mas que ninguém o fazia criando assim
demandas potenciais.
Mas afinal qual o sentido desta mudança
de perspectiva? Não basta apenas
ouvir o cliente? É preciso perceber
e conhecer mais sobre ele e suas sutilezas,
pra que?
Tomando como premissa a idéia de
que uma empresa deve ter como objetivo prescípuo
fazer com que seus clientes transformem-se
na sua força de venda movida pela
satisfação e encantamento
com seus produtos e serviços, na
medida em que este incorporou à sua
vida os serviços pelos quais está
pagando. Neste caso, um cliente fitness
seja sua prestadora de serviços uma
academia, estúdio ou algo semelhante,
não passa a comprar o dobro apenas
pelo fato de estar plenamente satisfeito
com o que está recebendo tal qual
faria com uma lanchonete, sendo assim muito
pouco provável que comprasse 2 (dois)
planos semestrais como forma de demonstrar
sua gratidão pela qualidade dos serviços
prestados. A satisfação neste
caso manifesta-se de outra forma e uma vez
satisfeito este cliente passa a desempenhar
outros papéis, como INICIADOR e INFLUENCIADOR
na compra de terceiros, parentes e amigos,
o que segundo Kotler e Armstrong (2002)
define um comportamento do consumidor agora
transformado em Cliente Defensor dos serviços
a ele prestados.
Neste caso ele passa a compor efetivamente
uma força de vendas paralela de sua
empresa e que além de não
ter custos paga para sê-lo voluntariamente.
Tal idéia nos faz refletir sobre
a necessidade de cada gestor ou empresário
fitness estar hoje diante da imperativa
necessidade de investir maciçamente
no encantamento dos clientes ativos da mesma
forma que investe na equipe de vendas para
aumentar a captação de novos
clientes para a empresa, já que nada
substitui a ação destes falando
bem da empresa, dos serviços e dos
profissionais com outras pessoas, que passam
a constituir-se em clientes-potenciais.
Assim, podemos sintetizar nossa posição
em relação a esta temática
com a idéia de que para que nossos
clientes nos vendam a potenciais clientes
precisamos dar aos primeiros "momentos
mágicos", evitando a todo custo
"momentos trágicos", o
que de maneira ainda bastante significativa
observamos no dia-a-dia de nossas empresas
fitness e nas empresas de serviços
em geral, das operadoras de tv's por assinaturas
as concessionárias de serviços
públicos.
Desta forma em hipótese alguma propomos
aqui deixar de utilizar as estratégias
sistemáticas de ouvir clientes e
saber o que estão achando, pensando
e sentindo. O que não devemos, e
ai reside a questão aqui abordada,
é fazer apenas isso. Da mesma forma
é preciso deixar de lado a premissa
de que se o cliente não pediu é
porque não deseja, entendendo por
isso que perguntá-lo não é
a forma mais eficaz de entregar-the sutilezas
que o encante e o faça perceber-nos
como diferente dos outros. Com isso a idéia
de que "0 cliente é o rei",
ainda muito propagada no mundo business,
deve ser substituida pela coroação
da relação entre ele e seus
prestadores de serviço, na qual serão
estabelecidos não somente a captação
como também a retenção
e fidelização, fazendo com
que estas empresas sejam orientadas para
"durar e crescer" continuamente.
REFERÊNCIAS:
BARÇANTE,
C. e CASTRO, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente
Interno. RJ: QualityMark, 1999.
LOBOS, J. Encantando o Cliente Extemo e
Interno. RJ: Júlio Lobos, 1993.
LOVELOCK, C. e WRIGHT, L. Serviços,
Marketing e Gestão. SP: Saraiva,
2003.
KOTlER, P. e ARMSTRONG, G. Princípios
de Marketing. SP: Prentice Hall, 2002. NÓBREGA,
C. A Oênda da Gestão. RJ: Senac,
2004.
Extraído: http://www.edvaldodefarias.pro.br
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